在近几年多咨询顾问的职业生涯中，亲身体验过众多企业的真实发展与高层困惑，发现并总结着企业经营的得与失，感受到企业经营如婚姻，同样存在着七年之痒，从无名小卒到小有名气到名列前茅再到不断发展壮大并开拓新业务，差不多就是7～10年左右的时间，一旦进入这个特殊时期，一如婚姻里情感维系所遇到的坎，需要有一个更大的平台，虽然不一定像婚姻一样会出现重大危机，但会面临着诸多艰难的选择。你过去了就过去了，过不去就要面临着夭折或者衰退了。

   目前，无论是国企还是民企，各类企业的生存与发展环境与以往相比都在发生着翻天覆地的变化。在市场营销上，公司可能为了捍卫市场份额的一个百分点而拼死搏斗，大规模的广告战/价格战令厂商和消费者双双疲惫不堪；在跨国经营方面，“全球性”品牌和国际化策略似乎势在必行，“邦外之争”以缓“邦内之急”的战略自古有之；同时生产制造环节及一线业务单元必须加强其营销手段；服务也不再是传统经营中的“售后”或附属品，已经堂堂正正地走到前台，日趋成为独立利润中心，也逐渐背上了销售目标或指标；创新也不再专属于公司的某些部门，如研发部或市场策划部，它必须贯彻到公司各个角落，成为与公司发展融为一体的核心能力；与此同时员工必须变成为企业增值的主要源泉，而不仅仅是在专业化分工下和严格控制下履行任务；毫无疑问，组织机构本身被迫不断重组；行政区划的纵向管理，变成以产品／解决方案为核心的平台式管理，集中然后分散，反反复复不停歇。企业领导者无疑深陷混乱的旋涡中心，如何在纷繁中寻求秩序并不断做出适宜的决策呢？

   面临七年之痒的企业基本已经脱离生存线附近的挣扎，步上了发展的轨道，形成了自己独特的核心竞争力，在市场上打拼了七年以上的企业的领导层无不希望让转动起来的车轮能变成有效的加速做功，他们经常都在思考的主要问题，大多围绕着这个企业如何能在快速发展、竞争激励的市场氛围中保持清醒认识尽可能做正确的选择，并能让企业上下坚持一贯的积极主动经营。但在决策过程中，诸位老总们总是需要在一系列自相矛盾的悖论中进行艰难的抉择，而其中成功案例却又是那么的大同小异，那就是领导层热衷变革并执行主动管理：    ——经典的经济规模论既是指导，也是困扰。扩张纵向一体化似乎势在必行，而专注于核心竞争力的劝戒也常常不绝于耳。海尔也曾不能抵挡潮流的诱惑，成立了ＩＴ科技产品事业部，业绩令人沮丧，遂即“止血”撤销。这就是变革。在扩大规模与增强实力的矛盾中，企业更倾向于打造配备齐全的旗舰？还是致力于不断提升高性能发动机品质的可快速前进的战车？不管何种艰难的选择，企业领导层的首选永远不变，那就是主动的变革。

    ——加大研发密度与强化产品创新是成功的关键同时也是“绊脚石”。创新的思路或生产的新品日益频繁地遭受到竞争者的效仿和复制而变得过时或失效。七年之痒的企业大多刚步入小康，生存的危机永远存在，于是在创新投入和产出比较之间永远存在两难的抉择。企业对这个悖论的思考脱离不开中国经济在研发密度方面的争论。中国经济的研发密度现在还只是接近于1％。但这在很大程度上是由我国的贸易模式、工业竞争政策和人员结构决定的。很显然，无论是对国家还是对企业而言，研发密度的提高不应是选择的目标，我更倾向于将它理解为一个市场演进的结果。只要中国的分散化生产方式维持下去，只要劳动力成本低还将长期是中国的竞争优势的主要源泉，中国的工业结构和贸易条件就难以在短期有显著的变化。只要企业内部制度管理尚未摆脱公司元老级人物的强权人治的局面，公司自有知识体系总结和培训无法脱离个人能力与经验式指导的模式，主业从业人员从高到低的比例结构（例如咨询公司内部，从高级经理，到项目经理，再到普通顾问的人员结构）及其培养选拔机制还没有形成良好的框架，公司主业经营模式还维持创业之初就一直沿用至今的模式，此时人为变革经营结构或者大幅拔升企业的研发密度很有可能会遭遇挫折与失败。研发密度的提高并不是一个靠增加研发支出就能实现的问题。研发支出必须能够实现递增的回报才有经济意义。这个话题类似争论已久的中关村发展模式问题，当初影响中关村发展的也许并不是竞争的方式问题，中关村缺乏的肯定不是研发的能力，而是时间。我相信，对于当下研发与创新的成本与回报，我们的企业家比我们咨询师更清楚，于是企业的领导者必须审慎增加投入，及时发现并乐于放弃一些不合时宜的研发与创新，但在企业内部各个领域建立创新能力却是非常有必要的。

    ——竞争加剧却必须合作。无论是ＩＴ科技产品还是家电、手机等个人消费品，在中国市场上都既有强大的欧、美、日、韩等“国际军团”，也有众多屹立于强手之林的民族企业，竞争之惨烈令人乍舌。以手机市场为例，诺基亚本来就与摩托罗拉等纷争得如火如荼，当国产品牌波导、ＴＣＬ、联想揭竿而起，一举夺得相当大的市场份额时，众多国外巨头开始考虑在分销渠道、零售终端上的合作，于是出现了“竞合”；国内大型咨询公司凭借本土管理咨询的优势品牌，与国内外一流管理软件供应商谋求策略合作关系，同样走上一条“竞合”的道路——在某些功能与专业方面进行着积极主动的尝试性合作，在相关领域联合为客户提供整体化系统解决方案，成为彼此的合作伙伴。

    ——为对付越来越不稳定的环境，必须有更执着、稳定的目标和动荡、不稳定的组织机构。裁员与重组的战略是治疗组织竞争乏力的利器，激发了公司活力，却可能挫伤了客户信心。企业领导必须在这种貌似相容的困境中挑战自身的观念和做法。如此林林总总，归根到底执行变革的领导首先要改变自己，走出办公室，到四处看看，多去生产或业务一线，多到客户那儿去，去身临其境地“深潜”，而不是蜻蜓点水，惊鸿一瞥；竞争需要“经验主义”：进行艰苦的尝试，迅速试验和重点试验，同时务必提供倾听的论坛，真正倡导开放式的倾听、分享和认识微小的成功与失败；身体力行地接纳并修正失败——没有失败不叫变革；让客户和执着的目标来“教育”员工，在混乱中最有效的控制是在外部环境作用下的控制，让客户的声音和竞争者的声音进来，保持变革能与市场紧随而不失去方向，同时加强内部的紧迫感和自我控制意识；最后，注重在公司内部提升、重用那些善于接纳似乎自相矛盾的悖论的人，真正了解客户并能对其有效需求做出全面反应的人，让他们脱颖而出，成为变革的坚实力量。

    ——动荡的变革环境要求重新考虑支持系统：建立并支持一线人员发挥主动性和简单的反馈系统，考核那些对经营主旨最为重要的矛盾。在众多生产制造类企业的大型车间里，我们不难发现在生产线附近留出足够的地方供班组开会使用，并备有黑板或白板可以进行简要分析。在一家冰箱配件生产车间里，还因精心在墙上挂满了考核各项基本指标的数据而与众不同。“随时生产，随时记录数据，工具简便、易行、还看得见”，现场的工人很自豪的向我们这么介绍，他们已将日本企业的看板管理加以了灵活运用。简言之，他们实行的是“直观管理”。我们相信，最好的战略是在前沿阵地把事件做得好上加好，有效的领导是对前沿阵地正在实施作业的人进行考核，并迅速改进。

   支持系统的简洁性与有效性有赖于动态管理与不断改善，这也是主动性管理的本质。与此同时，创造自发的主动精神氛围是执行这一管理模式的保障。员工工作的最重要效率来源是大家经常、自发地发挥主动性，我们认为，工作本身是这一过程的激励手段。员工的才干、热情和要求参与的愿望已经存在，关健在于企业各级主管能否将其“激活”，即为他们找到适应的岗位、工作任务并营造对应的氛围。一个企业的发展不能靠员工基于自身的阶段性的功利主义的投入，否则是无法做长的。通过简单的管理模式明确不同人员在企业中的定位。随着员工对企业的认可度提高，必然涉及其位置变化、提升及相应的角色转变问题，既要强调每个员工的学习能力与热情，保证与时俱进地更新自身知识体系，而随着管理层级提升，还需加强“自知之明”，学会适度放权，发挥更具有专业实力的下属的能力；同时不断提高完善内部管理控制体系的有效性，形成企业独特的高效的衔接有序的发展层次。

   总之，在快速旋转的经济车轮中，公司领导层如若面临企业经营的七年之痒，对企业、市场、客户保持清醒认识并推行主动式经营，会使企业在激励竞争中蠃得一席之地，搭建出企业发展的又一个平台。总结主动式经营管理的要义，主要体现在以下五个方面：   

1．企业领导热爱变革，建立团队有效执行变革；   

2．在企业各个领域建立创新能力；   

3．谋求策略伙伴关系；   

4．对客户需求做出全面反应；   

5．用简单的支持系统进行控制。